Pärimise kavandamine tuleb meelde, kus keegi võib olla „number 2”, nii et kui juht või juht ei viibi, astub just tema kohale. Teooria oleks siin tagada meeskonna töö järjepidevus, kui juhi või juhiga peaks midagi juhtuma. Command and Control haldusstiilid võivad selles raamistikus töötada. Suure potentsiaaliga töötajad võidakse leida ja seejärel kõrgemale tõsta, et näha, kuidas nad saavad suurema vastutuse või võimu. Kui kellelgi näib olevat juhtimispotentsiaali, võidakse erinevate projektidega teha katseid, et kinnitada, kui hästi see töötab või mitte.

Kontoriruum oleks film, mis kasutas siin mõningaid ideid kuna kutti, kes vähe tööd tegi, edutati, kui tegelikud töötajad vallandati. Naljakas film mõne punktiga, mis on pigem huvitavad. Kuigi film on natuke vana, kuna see viitab Y2K -le, on filmi jaoks huvitavaid ideid selle kohta, kuidas inimesed töökohal tegutsevad.

Peter Principle oleks siinkohal veel üks mõte kaaluda, kus mõnda inimest, kes on oma tööga hea, edutatakse, kuni see pole nii.

Võib esineda olukordi, kus kellelgi võib olla lähedane sõber või sugulane, keda meeskonnas eelistatakse, ehkki see võib mõnel juhul olla keeruline. Näiteks kui mees on tegevjuht ja naine turunduse eest vastutav asepresident, siis võib juhtuda, et turundust eelistatakse, kuna kutt tahab oma naisega heades suhetes püsida. Pange tähele, et see strateegia on tema elus konkreetne ja pole ettevõtte jaoks tingimata suurepärane.

Samamoodi võib esineda juhtumeid, kus paar inimest on koos töötanud ja uue inimese aklimatiseerumiseks võib olla eelistus, kuna enamik ülejäänud meeskonnast kas lõpetatakse või palutakse tal lahkuda, kuna uus juhtkond soovib kaasa tuua oma semudes. Jällegi, see on pigem isiklikuks kasuks kui ettevõtteks, kuid võib juhtuda, et palgatakse mõni vanemjuht ja äkki jõuavad paljud tema sõbrad selle osakonna teiste kõrgetele ametikohtadele. Ettevõtte jaoks meeldib see, et need inimesed võivad olla aastaid koos töötanud ja saavad seetõttu üsna hästi koos töötada ning võib olla kasulik, kui ettevõte on üleminekul uuele etapile, kus teatud suurusega ettevõtetega harjunud inimestel võib olla kogemusi, mis võiksid aidata olla kasulik.

"Diferentseerimise ja kinnitamise" tehnika, kus töötajad on jaotatud kategooriatesse A, B või C ja "A" inimesed eelistavad tugevalt, kõlab sarnaselt. See oli 90ndate lõpus väga suur ning seda tegid silmatorkavalt GE ja Enron.

http://www.kennyfeld.com/pdf/TheWarForTalent.pdf

http://www.newyorker.com/archive/2002/07/22/020722fa_fact?currentPage=all

New Yorkeri artiklist:

"McKinsey visiooni keskmes on protsess, mida War for Talent'i pooldajad nimetavad" eristumiseks ja kinnitamiseks ". Tööandjad peavad üks või kaks korda aastas maha istuma ja pidama iga inimese üle „avameelse, proovivaba, keelatud arutelu“, sorteerides töötajad A-, B- ja C-gruppidesse. A-d tuleb vaidlustada ja ebaproportsionaalselt tasustatud. B-sid tuleb julgustada ja kinnitada. C-de vajadus kujundada või välja saata. "

Kindlasti on olukordi, kus kedagi nähakse mõnes mõttes "kuumana" ja ettevõte teeb endast oleneva, et anda talle kokkupuudet / kogemusi / koolitust, mis võimaldaks tal teda kiiresti paigutada sinna, kuhu nad teda arvavad soovivat. Muidugi annab see mõnikord tagasilöögi, kui ta võtab selle kogemuse ja astub konkurendi uksest välja ... või kui naine osutub mitte geeniuseks, mida nad arvasid. Kuid vaieldav on see, kas see on eelistamine, kuna seda mõistet tavaliselt määratletakse.

On ka inimesi, kes töötavad lihtsalt eriti hästi koos, ja juht, kes näeb, et juhtumine oleks rumal seda mitte kasutada. Kuid jällegi on ebaselge, kas see on "favoritism".

Väljaspool neid - ja isegi seda - ütleksin, et GOOD juhtimisstrateegiaid on vähe, kui üldse, rakendada eelistust selles mõttes, et kedagi eelistatakse ettevõtlusega mitteseotud põhjustel. See ei pruugi takistada inimestel segamini ajada isiklikke põhjusi ärilistel põhjustel, valetada endale põhjuste pärast või lihtsalt rumalusi teha.

Teisest küljest, kui olete otsuse puhul on liiga lihtne näha midagi soosivana, kui see võib tegelikult olla õigustatud. Oma esimese lõigu juurde tagasi tulles olen näinud kedagi kiirelt jälgitavat viisil, mis minu arvates tegi mingit kahju gruppidele, kellega ta oli seotud, kuid ma ausalt öeldes ei tea kõiki motivatsioone ega seda, kas netotulemus ettevõtte jaoks tervikuna oli positiivne või negatiivne; mõned tagajärjed on veel aastaid hiljem lahendatud. Mul on toetuseta arvamus, kuid see on kõik, mis see on ... ja ta tegi oma teedel mõne suure töö.

Teie küsimusele vastamiseks EI OLE ühtegi sellist strateegiat , mis sihikindlalt rakendaks poolehoidu. On inimesi , kes kasutavad sihipäraselt eelistamist.

• kellelegi (vähem kogenud kui te) võidakse see töö anda, sest tal on juba sees töötav sõber
• Oli juhtumeid, kus ettevõtte direktor palkas tehnilise juhi, kes ei oska isegi kodeerida ega tea, kuidas juhtida. Hull ju? Jah, siin kasutas direktor oma sugulase poja eelistamist.
• Teie peaminister valis hüvitised välja selle järgi, kes neile meeldib, mitte selle järgi, kes teeb ettevõttes parimat tööd

Favoriitlus võib rikkuda ettevõtte põhimõtteid või töölepinguid. Kõigis nendes olukordades võib töötajal olla võimalik soosida eelistamist.

Kokkuvõtteks võib öelda, et mõned juhtkonna inimesed, kes kasutavad eelistust.