Vau. Ta on üle pingutatud ning tal on protsess ja vaimne mudel, mis erineb teie omast. Tema käitumises näen järgmist:

• probleemid, mida inimesed paluvad teil lahendada, tunduvad talle ühekordsetena - ei tasu võtta aega, et näidata teile, kuidas neid teha. tee neid ja liigu edasi
• talle (ja teistele) meeldib nende praegune protsessideta jälgimise lähenemine
• teda ei huvita, kas sul on midagi teha või mitte, ja tunneb, et kui teil pole midagi teha, võiksite ise proovida kraami õppimist

Niisiis, mida saate konkreetselt teha? Esiteks võiksite luua mingi probleemide jälgimise süsteemi. TFS on tasuta ja ma tean seda juhtumisi. Olen kindel, et on ka teisi, aga võite kasutada Sharepointi loendit või arvutustabelit. Kui saate taotlusest teada, logige see sisse. (Siinkohal ärge proovige kedagi teist ettevõttes seda kasutama panna. Kasutage seda lihtsalt ise, et lahendada taotlusi, mille inimesed teile juhuslikult langevad.) Vaadake, kas saate kiireloomulise ettekujutuse. Kui see on lahendatud, logige ka see sisse ja kui saate, logige, mis oli parandus. Aja jooksul saate oma jälgija abil otsida mustreid ja olla võimeline ettepanekuid tegema.

Teiseks, kui saate päringu ja see pole kiireloomuline, võiksite proovida, kas saaksite sellest aru kuidas seda teha, selle asemel, et seda edasi anda. Kui see on kiireloomuline, võite selle asemel, et "Joe on oma parooli unustanud ja vajab selle lähtestamist", võite proovida "kas saate mulle näidata, kuidas paroole lähtestada, et saaksin Joe aidata?" (Mitte siis, kui ta puhkusel on. Sellisel juhul võidab puhkava inimese häirete minimeerimine.) Kui alustate sõnaga "Joe vajab uut parooli", saab ta lihtsalt nuriseda ja seda teha. Kui alustate sõnaga "kuidas paroole vahetate?" teile võidakse öelda, kuidas. Tehke seda ka ISIKUKS, nii et kui ta lihtsalt seda teeb, on teil pool võimalust näha, mida ta tegi. Kui saadate talle meilisõnumi ja loodate, et ta saadab teile juhised, jätke lootust.

Kui teil tekib tagasilöök, kui palute tal näidata, kuidas seda teha, aitab jälgimissüsteemi omamine siin. Võite öelda "see on selle kuu viies taotlus selle sama asja kohta; kui ma saaksin seda teha, siis võiksite need asjad lihtsalt mulle jätta ja mitte segada." Ideaalses maailmas ta ohkab, ütleb "sul võib olla mõte, laps" ja näitab, kuidas seda teha.

Kolmandaks võite vabal ajal kirjutada mingisuguse protsessijuhendi - kuidas teha kõiki asju, mida te ei oska. See on põhimõtteliselt teie jälgimissüsteemi jaotise "Tulemused" organiseeritud koopia. Esialgu pole sellel juhiseid, kuid kui õpite mõnda või kõiki, kuidas midagi käsitseda, saate seda lisada. Saate jälgida, millised päringud tulevad, ja proovida, mis on pärast teistmoodi, või isegi küsida temalt: "Kui teil on minut aega, kas saate mulle näidata, mida te tegite Steve'i probleemi lahendamiseks? Ma ei oleks isegi teadnud, kust alustada see." Selle käsiraamatu olemasolu on ettevõttele väärtuslik ja veenduge, et te ei jõuaks hiljem sellesse kutti, kellel pole aega seda kõike uuele poisile selgitada.

Neljandaks, kui saate rääkida inimesega, kes teid palkas, proovige teada saada, kas see oli teie ülemuse mõte, et teid siin oleks. Talle võib meeldida tunne, et ta on hädavajalik, ja mitte selline, nagu teaksid tema ärisaladusi, kuidas ettevõtet elus hoida. Sel juhul võite olla kivi ja kõva koha vahel.

Saate oma bossilt natuke tagasisidet, kuigi seda on raske sõeluda. Pidage meeles, et küsimus (kuidas ma pean, mida ma peaksin tegema, kus on) ei ole sama, mis öelda (ma proovin, Joe palus mul seda teha) ja tal võib olla hea, kui teatate, et alustate - see kuidas ta saab teid peatada, kui see on midagi väga rasket või delikaatset. Ja kui tema seisukohad on vastuolulised, võite lubada öelda "aga eile ütlesite XYZ" ja lubage tal kas mõista, et ta on ebamõistlik või (ja see on ülioluline) selgitada oma seisukohti teie jaoks, nii et näete, et need on tegelikult järjepidevad. See võib juhtuda.

Mõned asjad, mida tuleks arvestada:

• Sõjaväes on asjad uskumatult üles ehitatud. Teil oli (tõenäoliselt) märkimisväärne struktureeritud koolitus, et tagada teie kiire kiirendamine.

• 26-aastase IT-alase kogemusega inimesena oli teie ülemusel tõenäoliselt täpselt vastupidine - puudub koolitus, täielikult tööõppel ja tõenäoliselt õpib ta endiselt täielikult kõik ja kõik, mida ta teeb

Peaksite mõistma, et see paneb teid mõlema spektri "kuidas me oleme õppinud oma tööd tegema?" täiesti vastupidistes otsades.

Ainus tegelik viis selle lahendamiseks on saavutada kompromiss:

• Peate mõistma, et teie ülemus on tõenäoliselt kohutav isegi kaaluda, kuidas asju seletada sarnaselt oma sõjalise väljaõppe. On uskumatult tõenäoline, et see mõiste on talle sama võõras, nagu paluksite tal suahiili keeles õpetada. Teie pettumus ülemuse ühtse koolituse täieliku puudumise pärast on tõenäoliselt sama pettumus, mida ülemus tunneb teie „initsiatiivi puudumise“ või „lapsehoidmise vajaduse“ pärast. See tasub natuke järele mõelda ...
• Peaksite sel teemal oma ülemusega tõsiselt vestlema (muidu lähete hulluks)
• Minu arust on see ülemus ei algatanud teie praeguse positsiooni loomiseks dokumente. Uurige välja, kes tegi, ja kui kõik muu ebaõnnestub, rääkige nendega.

Kui soovite taotlusi, lõpetage nende sõnastamine nii, et ülemus saaks neid lihtsalt täita. Öelge: "keegi vajab XXX. Kas oskate näidata, kuidas teda aidata?" ja vajutage oma ülemusele, et teid selles aidata. Paljud süsteemiadministraatorid on sellised asjad kurikuulsad - "oi, seda on lihtsalt lihtsam teha kui õpetada, nii et ma jätkan sellega, kui mitu kuud, aastaid ja aastakümneid."

Teie ülemus suhtub teist halvasti, kuna olete otsene oht tema töö stabiilsusele. See pole seotud teie ülikooli puudumisega, mitte teie noorpõlvega ... teil on võime tema õunavankrit häirida. Tema suurim lugu oli see, kuidas ta puhkuse olukorda lahendas. Ta ei teatanud teile, et läheb puhkusele, jättes teid tegelema kõigi klientide negatiivsete reaktsioonide ja arusaamadega, kuna te polnud piisavalt ette valmistatud. Siis, kui te ei soovi talle puhkusel helistada, lahendab ta probleemi eemalt, demonstreerides oma mõtetes veel kord, kui oluline on ta organisatsiooni ellujäämiseks. Tegelikult teeb ta rohkem kahju, sest ettevõte peab sõna otseses mõttes ootama, kuni ta nende vajaduste rahuldamiseks kättesaadavaks saab.

Kaks inimest, kes toetavad 450 töötajat, on tootlikkuse suhe väga halb. Tõenäoliselt ei tunne ta, et oleks võimeline tööturule naasma ja uue organisatsiooniga otsast alustama. Nagu öeldud, mida rohkem ta teid õpetab, seda lihtsam on ta asendada. Olen valmis kihla vedama, et organisatsioon talub teda rohkem kui nad teda hindavad, sest nende jaoks on ta tegelikult ainus mäng linnas ja nad mõistavad, kui keeruline on teda asendada, arvestades nende toetatavate erinevate platvormide arvu. Niisiis, nad lihtsalt ootavad, kuni neid sunnitakse selle nimel midagi tegema.

Kuidas sellega toime tulla? Ma ei teeks. Teid palgati tööd tegema. Selle töö tegemine nõuab teadmiste edastamist. Kui ta ei soovi seda teenust osutada, võtab see teie tootlikkuse saavutamiseks veel palju kauem aega, mis on ettevõtte ressursside raiskamine. Kui te ei leia organisatsioonist kedagi, kes aitaks teil seda probleemi lahendada, soovitaksin leida mõne muu positsiooni. Kasutage seda kogemust, et aidata oma tulevasele tööandjale kvaliteetsete intervjuude küsimusi meisterdada. Kui tema ebakindlus hoiab teda tunnistamast, et tal on kvaliteetne alluv, kes on valmis ettevõtte heaks töötama JA kui ettevõte pole veel teadvustanud, kui suur on tema vastutus nende üldise tootlikkuse ees, siis pole see ilmselgelt tervislik olukord teie karjääri edenemiseks.

Ma pole kindel, et see olukord on päästetav. Kuid vihje on selles, et ta käskis teil õppida samamoodi nagu ta mängis. Nii et võiksite võtta midagi sellist nagu Lotus Notes (millel on vähemalt raamatuid lugeda) ja hakata tegema sisse tulevaid tugiteenuseid. Kui tal on küsimus, miks te seda teete, öelge talle, et ta käskis teil seda teha, kui ta käskis teil seda ise õppida. Kas teil on arendusservereid, mida te ei saa kahjustada? Minge edasi ja hakake õppima, kuidas asju teha. Ärge paluge tal teid koolitada, kuid vaadake, kas saate lihtsalt jälgida ja märkmeid teha.

Ausalt öeldes arvan, et olete tabatud olukorrast, kus teadmised ohustavad teie ülemust. Ma ei usu, et ta aitab teil kunagi neid teadmisi saada, sest siis on ta ta asendatav. Ta näeb sind rohkem oma asendajana kui alluvana. Teie kingade puhul hakkaksin ma kohe otsima, sest teil on nüüd selgelt võimalus vallandada, kuna te ei suutnud esineda siis, kui teie ülemus puudus (midagi, mida ta tõenäoliselt kavatses). Ma tean, et ütlesite, et te ei soovi teist tööd leida, kuid pärast tema puhkuse katastroofi peate minu arvates end enne töölt vabastamist rahaliselt kaitsma ja midagi leidma.

Ma võiksin teile beebi öelda ja öelda, mida soovite kuulda, VÕI võiksin teile öelda, mis tõenäoliselt tegelikult juhtub, isegi kui see pole ilmselt meeldiv. Teie postitusest ja teie vastustest teistele postitustele tundub ilmne, miks teie ülemus on selline nagu teie (teie vaatenurgast).

Mul töötab minu jaoks arendajate meeskond ja on mõned, keda ma saavad neile öelda, milline probleem tuleb lahendada, ja lõpuks tulevad nad tagasi ning ütlevad, et probleem on lahendatud. On ka teisi, kes tulevad alati vabandustega tagasi ja siis pean neile konkreetselt ütlema, KUIDAS probleemi lahendada. Kui ma ütlen neile, KUIDAS, siis on nad piisavalt pädevad, et probleemi lahendada. Kogemuse tase ei ole isegi faktor, mida ma just kirjeldasin. Lihtsalt teisel grupil (vajab KUIDAS) näib alati olevat vabandusi, miks nad ei suuda probleemi lahendada.

Teie postitust ja vastuseid vaadates ei näe ma muud kui vabandusi. Isikliku kogemuse põhjal võin teile öelda, et need inimesed, kellele tavaliselt on vaja KUIDAS ja kellel on tavaliselt vabandusi, proovivad oma kannatlikkust väga proovida. Miks saavad mõned inimesed täiesti harjumatuid ülesandeid täita ja välja mõelda, kuidas neid lihtsalt teha, samas kui teised ei suuda võtta ülesandeid, mis on sarnased (kuid erinevad) neile, mida nad juba teavad, ja ei saa ikkagi ilma abi?

Kuigi ma ei tunne teie ülemust isiklikult, ei saa ma üht ega teist öelda, kuid arvan, et paljud plakatid on teinud suure hüppe eeldades, et ta lihtsalt kardab oma töö pärast. Ma arvan, et muud teavet pole, siis on probleem teie või ülemuse vahel 50/50. Arvestades kõiki teie vastustes toodud vabandusi, arvan ma, et see protsent on pigem 95/5, et ta on kaotamas kannatlikkust ja tema märkus "teie lapsehoidmise" ja "välja mõtlemise" kohta on see, et ta pole algatust näinud probleemide lahendamiseks ja / või süsteemide õppimiseks ise. Näiteks pole teil ühtegi vabandust, et te pole Lotus Notes'i ise õppinud, kuna olete seal juba aasta olnud ja teate, et see oleks teie töö jaoks kasulik. Sellel teemal on nii palju teavet vabalt saadaval. Keegi, kellel on algatusvõime, oleks juba mitu kuud tagasi piisavalt õppinud, et selles piirkonnas kasulik olla. Samuti suudavad initsiatiiviga töötajad tavaliselt iseseisvalt kasulikke tegevusi "leida", kui nende järjekord on tühi / aeglane. On hämmastav, kuidas algatusvõimelised töötajad leiavad endale alati võimalusi, samal ajal kui teised töötajad püüavad alati kinni pidada, kuidas nad ei saa uusi asju teha või ei saa neid edutada. Pole juhus, et ärimaailmas toimivad asjad tavapäraselt.

Ma pakun, et see töö on tupiktee. Töötate 26 aastat kogu ettevõtte ainsa IT-inimesega. 26 aastat. See on neetult kaua aega, et mitte harjutada suhtlemist teise tehnoloogia professionaaliga, ja tundub, et ta ei kavatse seda kohe välja mõelda. Teie sõjaline taust pakub teile täiesti vastupidist õppimis- ja koolitusviisi kui see, mida teie ülemus on läbi elanud (26 aastat üksi, õppides proovides ja keerutades). Kui ta ei tee teiega aktiivselt asju õpetama, isegi pärast korduvaid katseid seda selgesõnaliselt taotleda, ei saa te seda temalt. Tõenäoliselt võeti teid tööle tema järeltulijaks ja ta teab seda ning üritab oma trooni hoida nii kaua kui võimalik.

Nagu öeldud, halva olukorra parimaks kasutamiseks:

• Tehke märkmeid. Kõigest, mis võimalik. Dokumendige, kuidas probleem lahendati, nii üksikasjalikult kui võimalik, et selle tegemiseks kokku koguda, mis tegelikult juhtus. Olen kindel, et teie ülemus ei kavatse teile juhiseid anda, kuid kui teate midagi selle kohta, kuidas ta seda tegi, siis märkige see üles. Sama lugu on kõigega, mida õpite või avastate kogu päeva jooksul töötades.
• süsteemide avastamine ja testimine. Ilmselt kasutage sobivas mõistlikkuse ja ettevaatlikkuse taset kasutades mitmesuguseid süsteeme ja vaadake, mida olete võimeline tegema. Kui teil on juurdepääs käsiraamatutele või dokumentidele, proovige testisüsteemis toiminguid läbi käia. Tehke seda ise, vaadake, kuidas see töötab, seadke küsimärgi alla asjad, mis teid üllatavad või komistama panevad. Tehke märkmeid selle kohta, mida hiljem uurida, või proovige alternatiivseid stsenaariume.
• Otsige, mida parandada. Kõik, mis on klunky, mida saaks madala riski ja kõrge tasuvusega asendada / parandada / ümber töötada, on see, millele peaksite tehniliselt keskenduma. Hankige sisseost IT-välistelt inimestelt, toetuse saamiseks selle teostamisel ja kaitseks, kui teie ülemust ärritate, kui teete midagi ilma loata. Iga uus tükk, mille te ise paika panete, on võimalus õppida, oskus, mida saate oma CV-le lisada, ja osa süsteemist, mida mõistate ja mida saate hallata / toetada, ilma et peaksite oma ülemusele alluma.
• Hoidke silmad lahti uute töövõimaluste leidmiseks. Hoidke tähelepanelikkust muude väljaspool teie ettevõtet asuvate töökohtade / ametikohtade suhtes, mis näivad olevat omandatud kogemuste põhjal saavutatavad. Mitte proovida olla negatiivne, kuid oma olukorra parandamiseks võite realistlikult teha ainult nii palju ja võib-olla on ettevõtte leidmine, kes on valmis koolitama ja investeerima tublisse töötajasse, parem kui paigal püsimine.

Peaaegu iga teie loetletud süsteem võib võtta ühe täistööaja ekvivalendi, mida hallata, hallata ja mille jaoks arendada.

Asjaolu, et neil on 26 aastat seda teinud ainult üks täistööajale taandatud töötaja, lõhnab halvasti. Hõbedase kuuli sündroom.

Kas teie ülemus on totaalne geenius või on ta selle jätkamiseks kokku pannud ebastabiilse, häkkinud süsteemi, mida ta haldab käsitsi, ja tõenäoliselt lisanduvad tõrked iga päev häkkimine.

Ta teab seda. Ja keegi, kes on tema kohal, kahtlustab seda ilmselt nüüd ka.

Kui tema "abi" suudab asjad kiiresti selgeks saada ja probleeme tõhusalt lahendada, näeb ta välja väga halb.

Seetõttu pole tal huvi teid aidata.

Olen seda palju kordi näinud. Olen konsultant, kes tuleb pärast seda, kui lahkute. Minu ülesanne on hinnata ettevõtte IT-osakonda, et juhtkond saaks aru, miks neil nii palju probleeme on.

Ja 90% juhtudest on probleemi allikaks ettevõtte juhtkond - nende tuginemine ühele inimesele "teha seda kõike". (st see pole täielikult teie ülemuse süü.)

Peaksite varsti uut tööd otsima ja üle minema õigesti juhitud kohta.

Õige või vale, ta andis teile valemi paremaks töösuhteks temaga. Ärge minge tema juurde õppimise või ülesehituse pärast. Proovige midagi ise.

Leidke parim AS / 400 raamat, mida saate, makske selle eest kohutavat hinda, logige siis süsteemi sisse ja alustage kõike, mis võimalik, et süsteem maha võtta. Seejärel leidke viis, kuidas pääseda juurde "arendussüsteemile", ja võtke see alla.

Hoidke oma ülemust kaasatud, kuid väikese eemal. Oodake, kuni teil on üsna hea küsimus (see näitab, et proovisite mõnda asja proovida) ja küsige siis temalt. Kui ta oskab vastata, on tema kerge oskuse ja asjatundlikkuse kerge tunnustamine korras. Kui ta ei saa, kummardage midagi neutraalset, näiteks "võib-olla lähen lähen sellele valesti".

Igal juhul kaasake teda probleemidega, millel näib olevat lahendus, kasutades teda mentorina . Ta ei taha olla õpetaja, seega ära oota tunniplaani; kuid ta võib lihtsalt olla hea mentor. Põhimõtteliselt hüpake sisse, öelge talle, mida olete proovinud, mis töötas ja mis mitte, ja küsige siis, kas tal on nõu. Seejärel kao vähemalt nädalaks või kaheks, ilmudes sinna sisse, et öelda talle oma uus olekuvärskendus.

Tema kohmakas suhtumine on palve, et sa muutuksid iseseisvaks. See, et ta sind ei õpetanud, mängib seda. Ärge töötage selle teravilja vastu, kui te tõesti ei taha proovida tema kätt suruda. Isegi inimese käe sundimise katse maksab väga palju, kaotate igasuguse võimaluse headeks töösuheteks.

Kui vajate tõesti juhiseid, leidke AS / i jaoks uudiserühm või meililist 400 kasutajat. Telli ja küsi siis viisakalt abi. Kaev on sinuga ülemusega kuiv, vähemalt seni, kuni suudad natuke tõestada, mida ta tahab.

Täname teenuse eest!

Töökindlus

Tere tulemast tsiviilmaailma! Tsiviilisikud muretsevad pidevalt selle nimel, mida nimetatakse "töökindluseks", mille pärast te sõjaväes kunagi muretsema ei pidanud. Tegelikult loob töökoha turvalisus tingimused, mis jäävad sõjaväe ristõppusest 180 kraadi kaugusele. Kui keegi teine ​​saab oma tööd teha, muudab see ettevõtte ettevõtte jaoks vähem väärtuslikuks, nii et nad peavad iga hinna eest selle ära hoidma, et saaksid oma toimetulekut säilitada.

Koolitus, ristõpe

Paljud tsiviilisikud räägivad koolitusest, treeningutest, "bussile sõitmisest" jne. Rääkimine on odav ja sageli tähendavad sõnad erinevatele inimestele ja erinevates kontekstides erinevaid asju. Kui nad räägivad sellistest asjadest, siis on nad tõenäoliselt labased ja kindlasti mitte samaväärsed sellega, mida te arvate, et nad mõtlevad. kui mõni neist langeb, ei tähenda see äri- ja / või tsiviilmaailma head tähendust.

Edasiliikumine tähendab, et te ei soovi oma saladusi kaaslastega jagada või isegi seda võite neid kuidagi saboteerida.

"Pakkumised"

Teie ülemus on seal olnud 26 aastat ja sai just oma esimese abistaja. Või pole sa ehk tema esimene, aga tal on korraga ainult üks. See tüüp ei tea, mis on edutamine, sest teda pole kunagi edutatud. Ei saa öelda, mida ta teeb või ei pea edutamiseks. Tagatipuks peate arvestama põlvkondade vahega. Töökohad olid tema kujunemisajal 30+ aastat tagasi palju erinevad. Ka 30 aastat tagasi oli IT väga erinev.

Olen näinud, et sõjaväe edendamiskultuuri kordavad ainult müüjad, kes teevad müüki ja muud. Nendes maailmades, mis on mõnikord MLM (mitmetasandiline turundus), on motivatsiooni hoidmiseks pidevalt möll. Tsiviilmaailmas ei taha keegi, et teid edutataks või et teil oleks piisavalt motivatsiooni hea töö tegemiseks. Nad tahavad, et teeksite vidinaid, vastaksite telefonile, sulgeksite pileteid jne. Nad tahavad, et org-diagrammi lehed teeksid lehtede asju, nii et oksad ja pagasiruumid saaksid golfi mängida. Probleemid vallandatakse ja kui sa särad liiga eredalt, oled probleem. Isegi kui mitte mingil muul põhjusel põhjustab kaaslaste kadedus inimesi teie üle kaebusi.

Ärge jätke tähelepanuta seda osa, kus ülemus ei saa aru või ei huvita, et teete hea / üle keskmise / suurepärane töö. Ärimaailmas on aktsepteeritud standard seada töötaja ebasoodsasse olukorda, näiteks tasustamata või koolitades. Stereotüüpse keskastmejuhi ja oamüüja jaoks pole keegi niikuinii pädev, miks peaks siis raha raiskama koolitusele, et nad saaksid ettevõttest lahkuda?

Kampaaniate kiirus

Aasta tsiviilmaailm on umbes piisavalt aega, et oma jalg ukse vahele saada ja oma seisukohti saada. Aasta sõjaväemaailmas on 1/3 teie viibimisest konkreetses baasis. See on nagu inimeste aastad vs koerte aastad. Seetõttu on edutamise kiirus oluliselt erinev.

Tsiviilmaailmas on enamik väikeettevõtetes tehtud edutamisi suunatud juhtimisele (enamik ettevõtteid on väikeettevõtted) ja ma võiksin arvata, et see on enamik inimesi kasutage edutamise vaimset mudelit: "JAH, nüüd saan minione!". Alles siis, kui olete sattunud suuremasse ettevõttesse, kus on palju organisatsiooni ja / või tehnikat pakkuvaid ettevõtteid, kohtate palgatasemeid nagu "Programmeerija I, Programmeerija II; Insener I, Insener II; Vanemdotsent jne".

Edutamise saamine on palju suurem pakkumine võrreldes sõjaväega, kus esimese lepinguga said 3–5 ametikõrgendust, kui te ei olnud turdburgler. Paberil on see redeli poole peal. Tsiviilmaailmas sõltub see suuresti organisatsiooni suurusest, kuid tõenäoliselt ei saa oodata rohkem kui 3 ametikõrgendust, kui viibite ettevõttes 20 aastat. See on muide totaalne SWAG (Scientific Wild A ** Guess).

Kõige tavalisemad nõuanded tsiviilmaailmas

Enamik siin SE-s leiduvatest nõuannetest on seotud ühe asjaga: mine leia parem töökoht parema palga ja vähem draamaga.

Kuid sa oled ustav, töökas sõdur, kes soovib firmat paremaks muuta ja paremaks muuta! Pole tähtis. Tööjõud segab teie lojaalsusest või pühendumusest sõltumata, nii et ettevõtted ei saa / ei kavatse / ei investeeri inimestesse rohkem kui sunnitud. Asjatud sükofandid juhivad keskastme juhti ja nad leiavad, et mõni muu schmuck on lihtne nagu pirukas; nad ei hooli käibest, kui neile seda ei öelda. Mõnes tööstusharus on "lihtsalt suur käive" ja seetõttu ei huvita see kedagi.

Keskmine viibimine ettevõttes pole kuigi pikk. Mäletan, et lugesin, et see oli ~ 1,5 aastat, kuid sellel võis olla tehnikatöid, mida ma tol ajal otsisin. Üldiselt tundub, et keskmine on ~ 4 aastat. See Forbesi artikkel aga selgitab, miks inimesed ülespoole ei liigu: nad kolivad välja. Oluline osa on pealkiri: Töötajad, kes viibivad ettevõttes kauem kui kaks aastat, saavad palka 50% vähem . Ettevõtted ei maksa inimestele kinnipidamise eest.

Forbes annab meile veel ühe hea artikli loo sellest, kuidas hea sõduriks olemine teenis pikka aega töötajate kaastunnet, kui ta oleks pidanud olema õnnitlesin.

Lõpp-punktid

Tsiviil- ja ärimaailm pole mitte ainult sõjaväelasega võrreldes võõras, vaid see, kuidas inimesed mõtlevad ja reageerivad, võib samuti olla võõras, nagu väike-roheline -mehed tulnukad.

Inimesed hoolivad ainult # 1-st ja põgenevad kõige eest, mis tundub keeruline, keeruline, vägivaldne, räpane või muul viisil ebasoovitav. Või suheldes samaga.

Nii nagu nad on teile võõrad, olete ka nemad neile võõrad. Võimalik, et olete üks neist hullumeelsetest loomaarstidest, kes võib kontoris posti teel käia.

Esprit de corps kõlab tsiviilisikule kui juhuslikke võõrsõnu.

Kuid nad teavad ilma kohta kõike , iga mäng, mis mängiti eile õhtul igas spordis, ja heidab end igasugusest vestlusest, kus kõik osapooled pole 100% lahkarvamuses (ei saa olla mingeid konflikte, mäletate?).

Allikas: Isiklik kogemus ja järelemõtlemine.